Les Systèmes d’Information de gestion des Ressources Humaines (SIRH) s’immiscent désormais au cœur du fonctionnement des entreprises. Pourtant, force est de constater que leur adoption demeure laborieuse. Entre interfaces rebutantes et accompagnements au changement défaillants, les collaborateurs rechignent à se saisir de ces outils, dont les potentialités restent bien souvent inexploitées.
Pourtant, la formalisation des processus RH optimaux dans l’outil est primordiale. Elle fluidifie les processus RH et ouvre la voie à une gestion modernisée des équipes. Comment, dès lors, surmonter les obstacles et faire de ces technologies un véritable levier de performance ? Cet article livre quelques pistes pour transformer votre SIRH, de contrainte subie à allié de choix. Suivez le guide !
L’adoption d’un SIRH par les collaborateurs d’une entreprise ne va pas de soi. Plusieurs écueils expliquent les réticences et les difficultés rencontrées par les salariés pour se familiariser avec ces outils digitaux.
Premier frein majeur à leur adoption : l’ergonomie défectueuse de certains SIRH. En effet, des interfaces complexes et peu intuitives, avec de multiples onglets et sous-menus, rebutent les utilisateurs. Lorsque la navigation est complexe et nécessite de nombreux clics pour accéder à une information, la frustration s’installe rapidement.
Ces irritants du quotidien finissent par décourager les salariés qui perdent alors un temps précieux à chercher leurs données au lieu de se concentrer sur leur travail. Par exemple, si le processus de demande de congés implique de naviguer dans plusieurs menus, puis de saisir les mêmes informations à plusieurs reprises, les collaborateurs préféreront utiliser un autre moyen plus rapide.
En outre, l’ergonomie sur mobile doit être soignée pour permettre une utilisation nomade intuitive. Or, rares sont les SIRH optimisés pour smartphones et tablettes.
Le manque d’accompagnement des utilisateurs lors de l’adoption d’un SIRH représente lui aussi un obstacle majeur à son adoption. Sans explications claires sur les fonctionnalités de l’outil, les collaborateurs ne peuvent percevoir concrètement en quoi il facilite leur travail quotidien.
De plus, ne pas prévoir de période de prise en main est préjudiciable. Les salariés ont besoin de se familiariser progressivement avec l’interface et les possibilités offertes afin « d’oublier » les anciens outils. Des temps dédiés de test et d’exploration s’avèrent donc indispensables avant la bascule effective sur le nouvel outil.
Par ailleurs, la formation doit être adaptée aux différents profils. Les managers n’ont pas les mêmes besoins que les équipes RH, par exemple. Il convient donc de créer des contenus et des supports spécifiques selon les populations cibles.
Enfin, un accompagnement dans la durée permet de lever les blocages au fur et à mesure de l’utilisation. Les collaborateurs doivent pouvoir poser leurs questions et être guidés aussi longtemps que nécessaire. Faute de quoi, ils se détourneront rapidement du SIRH.
Certains SIRH présentent des lacunes fonctionnelles qui nuisent à leur adoption optimale par les collaborateurs. Par exemple, l’absence d’applications mobiles empêche de saisir ou consulter des données RH en situation de mobilité. Les salariés nomades sont ainsi pénalisés, car ils ne peuvent pas jouir d’un usage continu de l’outil.
Autre écueil récurrent : l’impossibilité pour les managers de générer à la volée des rapports personnalisés. S’ils ne peuvent extraire et croiser facilement les informations dont ils ont besoin, ils se détourneront de la solution.
En outre, l’intégration limitée avec d’autres logiciels utilisés en interne complexifie les processus. Cela génère des ruptures de charge préjudiciables. L’interfaçage avec les autres solutions doit être optimal.
Ces lacunes fonctionnelles entraînent frustrations et perte de temps. Elles véhiculent une image d’outil incomplet chez les utilisateurs.
Une gouvernance floue ou inexistante du SIRH complique son appropriation. En l’absence de règles claires d’utilisation, les collaborateurs ne savent pas quelles tâches effectuer impérativement via l’outil ou comment partager les informations en interne.
Cette gouvernance approximative engendre des saisies redondantes, une multiplication des canaux d’échanges et, in fine, une adoption disparate selon les services. Certains délaissent alors le SIRH faute de directives précises.
Pourtant, la formalisation des processus RH optimaux dans l’outil est primordiale. Elle fluidifie les parcours utilisateurs et responsabilise les collaborateurs. Définir qui fait quoi et comment via le SIRH est indispensable.
Une gouvernance impliquant les différents services permet également d’identifier les ajustements nécessaires. Les retours terrain enrichissent continuellement les règles d’utilisation.
Adopter un nouvel outil modifie des habitudes de travail bien ancrées. Or, sans accompagnement adéquat, les collaborateurs éprouvent des réticences naturelles face à ce changement. Ils craignent de perdre en efficacité le temps de maîtriser le nouvel environnement.
Dès lors, la conduite du changement s’impose naturellement lors du déploiement d’un SIRH. Il en va de même pour n’importe quelle nouvelle solution, d’ailleurs. Elle permet de lever les appréhensions, en expliquant notamment les bénéfices concrets à moyen terme. Le changement doit être présenté comme une opportunité.
Par ailleurs, des référents identifiés peuvent aider au quotidien les collaborateurs à adopter les nouveaux réflexes. L’entraide entre pairs favorise l’engagement de chacun.
Une adoption défaillante du SIRH par les collaborateurs et les managers entraîne des répercussions préjudiciables pour l’entreprise :
Le manque d’intérêt manifeste des utilisateurs envers le SIRH se traduit par un désengagement croissant. En l’absence de perception d’une réelle valeur ajoutée dans leur travail quotidien, les collaborateurs désertent peu à peu l’outil. Ils ne l’utilisent plus que par obligation, uniquement pour quelques tâches administratives basiques et/ou contraintes.
Le SIRH ne s’intègre donc pas naturellement dans leurs habitudes de travail. Au fil du temps, ils ont tendance à développer leurs propres outils en parallèle plus agiles, selon eux. Tableurs, messagerie, drives partagés se substituent insidieusement au SIRH officiel.
Côté managers, le constat est similaire. Ne voyant pas l’utilité opérationnelle du SIRH pour piloter leurs équipes, ils reportent leur attention sur d’autres outils qu’ils maîtrisent mieux. Au final, ils renoncent même à encourager leurs collaborateurs à adopter le SIRH.
Ce cercle vicieux auto-entretient un sous-investissement chronique de l’outil. Malgré les fonctionnalités déployées, les usages restent limités au strict nécessaire. Les équipes se cantonnent au minimum requis. Difficile dans ces conditions de rentabiliser l’investissement initial opéré par la direction.
Conséquence directe du faible usage du SIRH, la qualité des données RH saisies se dégrade inexorablement. En l’absence d’une adoption rigoureuse par tous les collaborateurs, les informations deviennent vite incomplètes et erronées.
Ces données corrompues se révèlent alors inexploitables pour piloter efficacement la politique RH de l’entreprise. Les managers ne peuvent plus suivre précisément le développement des compétences dans leurs équipes, ni identifier les besoins en formation.
De même, les prévisions de turn-over ou les plans de recrutement perdent en fiabilité, ce qui obère la gestion des carrières. Sans analyses RH solides, impossible d’anticiper les besoins en recrutement de manière visionnaire.
Au fil du temps, le SIRH perd inexorablement de sa vocation première d’aide à la décision RH. La valeur des informations qu’il centralise s’amenuise continuellement, grevant tous les processus RH [lien vers article “cartographie des processus RH”] qui en dépendent.
Cette déliquescence impose alors de mener un nettoyage massif pour tenter de restaurer des données exploitables. Un chantier fastidieux rarement suffisant pour enrayer durablement la dégradation. Seule une réappropriation vigoureuse du SIRH par tous permet de redresser la barre.
Effet domino : le faible usage du SIRH par les premiers utilisateurs engendre une image négative qui dissuade les autres collaborateurs de se l’approprier à leur tour. Un cercle vicieux se met rapidement en place.
Le manque d’engouement des précurseurs laisse penser à leurs collègues que l’outil n’est pas aussi utile qu’annoncé. En particulier si les managers eux-mêmes ne l’utilisent pas. Dès lors, à quoi bon investir du temps pour apprendre à s’en servir ?
Le SIRH souffre ainsi d’une réputation tenace de « logiciel fantôme » chez les collaborateurs. Ils continuent à utiliser leurs outils habituels, en ignorant délibérément le SIRH, pourtant déployé à grands frais.
Les nouveaux arrivants se conforment à cette tendance généralisée. Et le cercle vicieux s’auto-entretient, le désengagement des uns alimentant celui des autres dans une spirale négative.
Rompre ce cercle vicieux passe par des actions fortes pour redonner confiance et envie aux collaborateurs. Il faut leur démontrer concrètement la valeur ajoutée du SIRH dans leur quotidien, à travers des cas d’usage pertinents.
Le rejet d’un SIRH au sein d’une organisation n’est pas une fatalité. Plusieurs leviers d’accompagnement au changement permettent de guider efficacement les collaborateurs dans l’appropriation du SIRH. Les voici :
Réaliser un diagnostic précis du niveau d’adoption actuel du SIRH est un prérequis. Des entretiens et questionnaires auprès des utilisateurs permettent d’objectiver factuellement leur niveau d’engagement.
On identifie ainsi les principaux points de blocage ou irritants par service, niveau hiérarchique, fonction… Cette analyse fine met en lumière les réticences particulières de chaque population.
Elle évite de raisonner de manière uniforme alors que chaque cible à ses spécificités. Par exemple, les managers peuvent déplorer un manque de reporting adapté ; les commerciaux une saisie contraignante depuis leurs mobiles.
Forts de ce diagnostic dûment segmenté, les responsables RH sont alors en mesure de définir des actions calibrées pour chacune des populations, afin de répondre précisément à leurs attentes. L’accompagnement est ainsi optimisé.
En outre, cette analyse de la maturité digitale de chaque service guide le dosage des efforts. On peut rationaliser les investissements en ciblant en priorité les départements les plus rétifs, afin d’enclencher une dynamique positive profitable à l’ensemble du groupe.
Informer les collaborateurs avant, pendant et après le déploiement du SIRH est incontournable pour garantir son adoption. Pas de communication, pas d’adoption.
En amont, il s’agit d’expliquer le sens global du projet aux équipes : ses objectifs, les changements induits dans leur quotidien, les bénéfices attendus pour chacun. Cette pédagogie éclaire le pourquoi du changement et suscite l’adhésion.
Pendant la phase de déploiement, des points d’étape réguliers rassurent en montrant l’avancée des travaux. Les collaborateurs sont tenus informés des prochaines étapes.
Après la mise en production, ne pas hésiter à célébrer les quick wins par des exemples concrets d’améliorations permises par le SIRH. Et en interne de capitaliser sur ces success-stories pour donner envie.
Plus globalement, la transparence doit être permanente sur les objectifs, les difficultés rencontrées, les ajustements effectués, les développements à venir… Cette communication ouverte renforce la confiance des utilisateurs dans le bien-fondé du projet.
L’écoute des remontées terrain est tout aussi importante. Les collaborateurs doivent sentir que leurs retours sont pris en compte pour faire évoluer le dispositif. Cet échange constant accroît l’appropriation.
La formation doit s’adapter aux différents profils pour être efficace. En ce sens, les managers n’ont pas les mêmes besoins que les équipes RH.
Des webinaires synthétiques et ludiques aident les collaborateurs à prendre en main l’outil. Pour les experts-métiers, des ateliers plus techniques sont nécessaires. Quant aux managers, le coaching individualisé sera plus impactant.
Chaque population doit suivre un parcours de formation sur-mesure pour monter en compétences à son rythme.
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Pour faciliter la prise en main du SIRH, il est judicieux de recourir à des outils digitaux d’aide à la formation. Les DAP (Digital Adoption Platform) permettent par exemple aux utilisateurs de se former en autonomie via des parcours interactifs et ludiques.
Les simulateurs offrent un environnement d’apprentissage réaliste pour s’entraîner sans risque sur l’outil réel. Quant aux LMS (Learning Management System), ils centralisent tous les contenus de formation et en assurent le suivi.
Ces technologies immersives et collaboratives dynamisent l’acquisition des compétences sur le SIRH. Elles optimisent l’autonomie et la montée en expertise des équipes. Leur déploiement accélère et approfondit l’appropriation du nouvel outil.
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Impliquer les futurs utilisateurs-clés ou leurs représentants permet de co-construire certaines fonctionnalités et de collecter leurs besoins en amont. Chacun se sent partie prenante du projet et s’investit davantage.
Par exemple, associer les managers au paramétrage des indicateurs RH et reportings dont ils ont besoin garantit l’utilité perçue du SIRH pour eux.
Tout déploiement d’outil nécessite un monitoring. Le suivi d’indicateurs quantitatifs (taux d’usage, temps de connexion…) permet d’objectiver précisément l’appropriation progressive du SIRH.
On peut ainsi célébrer les bonnes progressions et réagir rapidement en cas d’écart par rapport aux objectifs d’adoption fixés. Autre intérêt : ce pilotage fin identifie aussi les points d’amélioration.
Par ailleurs, les indicateurs concrets motivent les équipes en démontrant l’utilité croissante de l’outil dans leur quotidien.
Mesurer l’adoption numérique peut être complexe, mais des solutions existent !Notre solution K-VALUE cartographie les usages et donne aux équipes métier les clés pour engager les actions correctives appropriées afin d’améliorer l’expérience utilisateur de votre logiciel.Elles intègrent formation, enrichissement des guidages, amélioration des paramétrages de l’application, révision des processus métier… Ne laissez pas l’adoption digitale de votre logiciel au hasard. Optez pour une approché stratégique et utilisez K-VALUE pour mesurer, améliorer et maximiser l’adoption numérique de vos applications dans votre entreprise.
L’adoption réussie d’un SIRH requiert une stratégie globale et une conduite du changement implacable. Sans accompagnement pédagogique des collaborateurs, l’outil le plus sophistiqué du monde restera lettre morte.
Chaque levier activé œuvre de concert à la transmission du sens, à la montée en compétences progressive des équipes, et, in fine, à la responsabilisation de chacun. Car un SIRH ne crée de la valeur que par l’usage qui en est fait au quotidien.
Au-delà du cas particulier du SIRH, c’est aussi la maturité digitale de l’ensemble de l’organisation qui se joue. Adopter de nouveaux outils collaboratifs reste un défi constant, à l’heure où la transformation numérique s’accélère.
Mais les bénéfices d’une mobilisation réussie sont substantiels. Les entreprises les plus agiles dans l’appropriation des technologies tireront parti de ce levier de performance durable, notamment grâce à des collaborateurs pleinement engagés.
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